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智能工廠意味著裁員?智能制造的三大追問

2019/12/28 10:16:53
  怎樣幫助員工消除 “智能制造,降本增效”所帶來的裁員恐懼?企業如何制定專屬的智能制造發展線路?我們對智能制造未來發展方向有何暢想?

11月25日下午,第四屆中國最佳工廠/運營卓越獎盛典上,來自獲獎車企的代表和科爾尼全球卓越制造中心專家杜宇,在主持人上海數策軟件股份有限公司智能制造部門總監王亞中帶領下,就“智能制造,降本增效”三方面問題進行了熱烈討論。

這些來自工廠的代表是大陸汽車電子(蕪湖)有限公司工業4.0經理的俞洋、中國第一汽車集團工程與生產物流部部長助理張曉勝、中信戴卡鋁車輪二號線經理助理孫紅巖,以及上海偉世通汽車電子系統有限公司總經理莊立敏。

關于未來先進的工廠,在這里能聽到最真實的聲音。以下是汽車商業評論根據現場討論錄音整理,此處有刪節。 

智能化意味著淘汰勞動者?

王亞中(上海數策智能制造部門總監):第一個議題,今年都在談寒冬,在寒冬里怎樣做降本增效?是不是降本增效就意味著我們需要去裁員,數字化或者智能化能不能幫我們達成降本增效的目的?

杜宇(科爾尼全球卓越制造中心專家):說到智能化,很多人會擔心,智能化會取代自己,但根據科爾尼和全球經濟論壇研究的結果來看,有60%的職業可能受自動化的影響,只有不到5%的工作機會可以被全部自動化。

各國的生產規模、生產的復雜性不同,將來制造的很多維度都不同,不同的國家可能有不同的得分。在智能化轉型過程中,尤其像中國,中國頭20年更多是利用勞動力的紅利,但現在可能我們要從勞動力的紅利向工程師紅利來轉變。

我們現在很多的企業,比如在汽車制造行業,已經開始了對人員的再培訓,包括智能制造、編程、AI、自動化等方面。這從今年的評選可以看的非常明顯,三到四年前沒有公司會把工業工程團隊、智能化團隊還有自動化團隊組合到一起,但是現在有很多工廠已經開始越來越多地重塑這種組織,對人進行更多的培訓。

科爾尼表示“智能化并不意味著勞動者要淘汰出去,而是勞動者要進行技能的重新掌握”。

莊立敏(上海偉世通汽車電子系統有限公司總經理):這個議題很有意思。我今天利用這個機會來介紹我們怎么在數字化浪潮之下建設工業4.0智慧工廠,概括來說,應該是叫“全面規劃、分布執行”。我們做這件事情應該是在四五年前,這個理念當時非常新,我們團隊參考本身業務環境,從那個時候開始把智慧制造作為我們公司的核心競爭力。

無論是叫中國制造2025或者工業4.0,我們大概分成三大實施路徑:信息化、自動化、智能化。早期我們先進行信息化,所謂信息化是我們把生產現場原本實物的東西反應到我們虛擬化工廠里面去。無論將來要做多大的智能化,這是一個基礎設施。

科爾尼和汽車商業評論領導來到我們這邊以后,也參觀了我們各種各樣的系統。我們全公司從四五年前開始做,大大小小各種信息系統有上百個,它們被有機串聯起來。

三年前,我們開始大范圍進行自動化,許總問在實施自動化過程中怎么解決成本的問題?我們從頭開始做,掌握了自動化的核心技術,供應商和我們能夠在這一塊進行合理的成本控制,而且我們也會非常務實,不會走得過于超前、冒進。

過去三年當中,我們沒有新增員工。信息化、自動化都推進到一定程度以后,我們后續幾年會大力度推進智能化。我們這次拿的獎是創新獎,系統自動判斷、自動執行,讓我們工廠變得更加智慧。整個智能化浪潮之下,不是把人削減,而是讓人提升技能,推進汽車行業向更前進的方向發展。

 

王亞中:我總結莊總發言是三點,信息化、自動化、智能化三頭并進一起完成智能制造的目標。 

張曉勝(中國一汽工程與生產物流部部長助理):談到降本增效,我覺得我們紅旗工廠采用的是技術創新的手段,我們會通過技術創新來打造我們綠色、智能、柔性化的工廠。

在綠色方面,我們采用一鍵回收的技術,比如可以把幾個車間幾十臺空壓機的熱量進行余熱提取。還有,焊裝車間焊接過程中由于點焊會產生熱量。熱量用在哪兒?因為長春天氣比較冷,就用在三個車間的廠房和辦公室的冬季采暖。

還有一個創意也非常好,比如水、電、天然氣,大家為了節能經常用手工進行開和關,我們編了一個小的程序,讓整個能源管控系統與生產計劃產生聯動。今天是12點收工,它可能就把水電氣自動停下來,1點上班可能提前5分鐘把開關打開。 

降本上,我們對生產線做了比較大的改動,取名叫“自適應生產線”,它有五大特點:生長、剪斷、分杈、嫁接、移植。我們會根據產能的變化,生產線可長可短可寬可窄;可以剪斷,減少AB級物流車發車頻次和發車數量;把高配車型、裝配復雜的車型變成一個嫁接工位,提高運行效率;可以移植,三個人可以干五個人的活,減少車間用人數量。

總結一下,從工廠制造的角度,我們更多的是挖掘一些先進想法。當然我說的這種想法基本上不用通過大量的投資,都是一些小的創意來實現我們的降本增效。 

王亞中:紅旗張總今天講了很多干貨,總結一下三個方面:第一方面,可以通過綠色回收,把工業副產熱量用來給食堂供暖,給浴室供熱水;第二方面生產計劃跟能源系統聯動節約能源消耗。第三方面,整個總裝線可以自適應,人員自行調度,物流自行適應整個生產節奏的運作。這幾方面,紅旗能拿到智能工廠實至名歸。

孫紅巖:我在我們鋁車輪生產一線工作四年,對智能制造方面,理解挺深。我們公司從2011年開始做信息化,那個時候可能投入比較多,沒有直接的收益,因為是起步嘛。等到2014年、2015年開始,我們醞釀我們的智能工廠,2016年底、2017年建設智能工廠,到2018年投產,2019年是汽車行業的寒冬。

但我們公司沒有裁員,我們目前還在摩洛哥以及國外其他地方建鋁車輪生產線,包括信息化的部門。我們專門的信息化服務公司也一直在擴張,他們一直在招IT工程師。從今年開始,我們公司戰略是所有的制造模塊都要成立專門的智能制造科或信息化科,要有自己的IT工程師。這個就像之前的質量管理或者生產管理,可能公司集團有相應的部門,但是各個智能制造車間會有呼應。

從這個角度來說,我們人員在增加。包括新工廠的建設也是一直從現有工廠持續輸出人員,再招一些新的大學生或者是技校生來支持我們的發展。能做到以上的規劃,我們的的確確是得益于智能化的升級。

我們剛剛建廠時,生產鋁車輪每個人開一臺壓鑄機。現在通過現場控制,可以實現一個人開12臺或者一條線。再高一點,設備閉環管控。比如,我們現在是在質量檢測之后自動地去對檢測結果進行調整,這樣大幅降低平衡的廢品率,對整體效率提升有很大的好處。

涂裝整條產線基本無人,也是智能閉環管控,可以實現32種商品同時生產。在原來的時候,這種生產模式需要分批量切換,可能一批1000件,生產過之后切換下一批。這中間要停線、清理、洗槍,但現在完全不需要,這個都是我們在智能化方面多年工作的成果。

我們公司特別重視智能升級。整個中信戴卡70%設備由我們自主研發制作,包括壓鑄機等。我們自主設備跟智能系統在產線建立之初就進行同步研發,投產很快,一般快速的可以8個月投產而且達到很高的效率。

這是我對第一個問題的理解,智能化的的確確是讓工廠可以受益,可以在這種不好的環境下逆勢的去提升,去增長。 

王亞中:中信戴卡是中國汽車行業零配件的標桿,已經排到全世界前100,必然有自己非常強的獨特競爭優勢。

俞洋:降本增效是我們的目標,智能制造是我們的手段,但降本增效也可以分開來看,降本有固定成本和人力成本。

第一個,智能化的手段是否會給員工帶來裁員危機?我們在工廠推行的時候,第一步在內部進行精益生產,前提不希望因為智能制造而去做一些浪費的動作。我們把有價值的事情通過智能化手段幫助員工去做,包括工業4.0部門所有同事,前身都是做精益生產的。做任何項目要剖析其價值和浪費在哪兒,這樣我們的投入是降低的。

我們工廠機器人取代員工的初衷,第一是為了減少員工勞動強度,我們推行的是協作機器人,可以人機共舞,同時員工可以簡單的進行編程。在向上發展的環境下,我們需要員工做更有價值的事情。我們現在基本上所有的操作工可以簡單地維修我們的機器人,這是對他們的提升,希望在這樣的情況下,員工可以提升自己做更有價值的事情。我們是以人為本,并不是說智能化就要取代人工,而是讓人發揮更有價值的作用。 

第二個,智能化運行對工廠增效的方向,我們工廠分了很多步。首先我們有一套(從原材料轉變為成品、并給它賦予價值的全部活動)價值流分析,分析價值和浪費在哪里。在價值流的基礎上,我們通過ABB Ability,通過大數據進行分析。我們通過機器人取代勞動強度大的動作,結合這些,我們分析計算投資回報率,在這個基礎上進行項目的實施。

王亞中:我的總結是你們更多利用協作機器人,通過拿到數據后分析怎樣提高效率,通過協作機器人把整個企業價值管好。我覺得你們都是選擇了在這個寒冬里面把效率相對不高的人用在價值更高的地方去。大家也在智能化、數字化,從自己的最佳工廠的角度闡述自己的成功案例,大家都說得非常好。

從上往下還是從點到面?

 杜宇:由于不同企業可能發展階段不同,包括比較先進的汽車制造行業,稍微比較落后一點的服裝制造業,或者是其他勞動密集型的產業。因為所處的階段不同,采取的手段也不一樣,有的可能還是在量變的積累階段,有的可能已經從上到下進行統一的規劃。

從我們科爾尼最近做的項目來說,我可以給大家提供一些外部視角供大家參考。很多企業在做數字化轉型的時候會遇到的一些挑戰,缺乏一個端到端的整體轉型設計。

包括一些工業品全球領先企業,可能在過去20、30年中,由于中國加入WTO會有一些貿易紅利,還有中國大力投資基礎建設,獲得一些快速發展的紅利,導致管理還是比較粗放。現在,中國在倡導智能制造,倡導降本增效,很多公司做的時候不僅要考慮一個點一個點優化,而要考慮整個價值鏈的提升。

汽車企業做得比較先進的,很多已經成立專門部門推進這個事情,包括在總部層面有專門工業4.0團隊,在每家工廠層面也有智能制造團隊加以推動和實施,這是非常先進的地方。這是中國最佳工廠在過去四年包括我們全球最佳工廠過去30年,在不斷和工廠交流過程中觀察到的點,可以給中國的制造企業將來做制造轉型和制造升級的時候提供一些借鑒。

王亞中:總結一句話“沒有規劃,找科爾尼”。

莊立敏:介紹一下我們公司的想法,首先這個想法來自于我本人。我的履歷背景是當時在這個企業做運營總監,這個規劃當時由我做的。當時整個規劃的起因:一個是當時這個概念非常熱,我本人對這塊非常有興趣;另外,我和我的團隊一起看到了汽車行業可能會面臨的這些挑戰。我們當時有一定的預見性,但是沒有想到挑戰的程度這么厲害。

剛才已經講了,我們是總體規劃、分布執行。再講一下參與程度,我們整個參與是自上而下也自下而上全價值鏈參與,這是我們整個智慧工廠或者智能制造的理念。

我拿信息化舉例。我們先搭一個框架,這個框架當然是需要我和我的核心團隊共同完成。我的核心團隊里也有一些在智慧工廠、在IT方面特別在行的專業人員。我們對自己的整個信息系統進行了一個分類,認為作為一個實物工廠來說,我們每天接觸的是物料、產品、工藝。跟第一線打交道是計算機、傳感器或者機器人,他們是收集數據的第一線。從它們這邊數據上傳以后會進入到大大小小系統,但這些系統并非沒有先后的。

我們有三大系統是核心系統,分別是PDM(Product Data Management)、ERP(Enterprise Resource Planning)、MES (Manufacturing Execution Systems)系統。首先,這些系統它非常廣泛;另外,它們能觸及到核心的第一手數據。這三個系統本身我們集團也都有,但是可能實施程度不太一樣。我們利用這些數據,打開這個接口以后鼓勵團隊做創新。

在這個基礎上,我們增加很多系統,包括我們跟供應商如何對接,質量如何管理,我們跟客戶如何對接,我們內部的管理、供應商管理模塊、制造管理模塊、設備管理模塊、工藝模塊,有上百個系統來維持工廠運作。我們整個理念得到了很多核心客戶的認可。

再說說自動化,現在自動駕駛理論分五級,我們把自動化也分成了五級,除基礎的純手工外,再往上的裝加料是人工,加工過程是自動化的,再往上全部自動化[11] ,但是工藝參數調整、新產品導入還是需要人工進行的。第五級是說整個制造,從市場端來的反饋,生產過程當中有質量問題自動進行調整。目前,我們做到是三到四中間。越往上走需要自動化程度越來越多,這樣就形成了整個智慧工廠或者智能工廠、智能公司的創新體系。

王亞中:第一塊,以三大系統為主體延伸各種各樣系統,第二塊從純手工開始往自動化走,第三步、第四步時需要信息化和智能化結合。 

張曉勝:年初的時候中國一汽成立了數字化部,專門打造紅旗的數字化工廠。現在我們是跟西門子全面戰略合作,不僅是前期規劃,后期運營也開始了。整個系統,MES系統進行了升級。

我的總結,如果從新工廠建設規劃角度來講,我是贊成總體規劃分布去實施,但同時我覺得我們老工廠一點一點規劃也是很有意義的。比如說,我們在新生產導入的時候,我們就一點點去規劃。因為老的生產線已經在那里了,沒法推翻了,很多東西已經成現實,尤其你要進行大的動作的時候,有一些設備終端就有可能報廢。

比如新產品導入的時候,總裝要進行適應性改造或者通過性改造,在改造過程中我會把柔性化、智能化的東西加進去,所以說,我覺得從整個公司運營的角度來講,我也贊成一點一點的去規劃。

現在改造完之后,可以逐漸地打造數字化管理平臺,我們可能叫MTM(Methods-Time-Measurement )平臺,整個車間所有運行的狀況都可以通過中控來進行控制,但是我不希望一進車間有個大的屏幕去顯示我們所有的智能化的狀態。我更多會把這樣的控制系統加到每個管理者前面那臺電腦里面去,他在辦公桌前就可以查閱他的信息,比如說今天我出差實時查看運行狀況甚至發出指令,每個點運行狀態,都可以實時察看。當然系統有各層權限的控制。

生產部門可以查看計劃,銷售部門可以個性化定制車輛。比如許主任買臺車會提醒你有個推送,今天下午幾點可能要進入涂裝線,如果愿意看可以打開視頻看一看,這個里面的技術,我想我會取名叫“身份識別”。銷售系統做到一周下訂單,30天開到樓下,這是用戶可以接受的,4S店也不用備那么多車,大大降低其融資成本。

我就是要實行看板管理,實時察看整個生產信息,知道線上有多少產品、庫里有多少產品、在途有多少產品,工廠庫有多少件,可以隨時來調整它的生產計劃。對于質量來講,幾年之后再來掃二維碼都能發現當時誰是操作者、生產溫度是多少,都能實時調出來。

孫紅巖(中信戴卡鋁車輪二號線經理助理):這個問題不同企業推行方式不一樣,但是對于中信戴卡,我們推行過程中是先有整體的規劃,實施是由點到面分步去實施的。為什么這么做?我們開始探索這個事兒,請專業公司給我們做規劃,發現的問題是在整個實施過程中,如果沒有階段性成果或者沒有一個點成功的話,大家在實施過程中容易失去信心,而且實施速度也沒有那么快,尤其是像現場的員工可能就不愿意去用那個操作它。

我們正在大力做的是現有系統的集成,包括我們MES系統是自主做的,包括ERP跟別的系統集成,再到上層做BI(Business Intelligence,指用現代數據倉庫技術、線上分析處理技術、數據挖掘和數據展現技術進行數據分析以實現商業價值)。因為之前有整體規劃,下邊這些分的系統有一定成果之后,我們才有可能或者是能相對快的看到曙光,把它做起來。沒有整體規劃制約的話,這些系統沖突很大,浪費了人力、物力,而且都需要推倒重做。

從我們這邊來看,長期規劃或者集中規劃要有,要分步或者分點去實施,一能保證快速,第二在實施過程之中也能反饋對規劃進行調整。

王亞中:智能制造最大的挑戰是創新人員、規劃人員的規劃非常好,但是實際現場落地人員的認識不一樣。從我們角度來講,基層操作工文化水平或者能力相對比較普通,怎么樣讓他們意識到創新的點對他們有幫助非常重要。如果他們不用或者不支持,其實對規劃是一個很大的挑戰。

俞洋(大陸汽車電子(蕪湖)有限公司工業4.0經理):大陸集團每年會去分析一下目前的市場,第二年會去重新評估一下當初的決定和你走的路是不是有問題。從工廠層面,每年通過戰略的分析會,去評估我們的現狀,通過現狀與目標之間的差異去定義我們將要做什么。

王亞中:也就是從業務角度出發,有一個三年的規劃,每年不停的迭代,在迭代的同時看這些規劃對KPI有沒有實際的提升。如果沒有提升,我們做一些方向的轉變。

俞洋:在個案實施過程中,我們要做人才的培養、人才的儲備和基礎架構的建設。舉個基建的例子。2014年我們開始引入協作機器人,當時工廠引入了第一臺,全部要求讓供應商集成,我們只能輔助支持。為了降本增效,我們做了人才的培養。這樣就從剛開始配合供應商做到最后完全自我集成。我覺得這個也是一個共同成長的過程。

再舉一個新產品的例子。今年客戶會跟你說明年要100萬件,可能到明年3月份的時候突然說不要那么多,只要50萬件。這種情況下,我們會根據客戶的需求、產品的特性去規劃我們的新生產線,去看目前的生產線或者老的生產線,哪些平臺可以去兼容這種產品。

同時,我們在自動化方面,不是一步到位,因為你投資可能達不到需求。我們是一步步根據客戶需求和自我的需求實現智能化、自動化,使目標最大化、利益最大化。

智能制造未來著眼什么方向?

 杜宇:作為一個全球化咨詢公司顧問尤其是專注于制造行業的顧問,有幸能去全球包括歐美包括東南亞、包括中國所有的工廠去參觀,可以了解到一些不同國家的不同的制造文化。

我們拿日本舉例,日本是非常關注于人的,不同的工作方法和知識希望通過人來傳遞。但是德國它不太相信人,想把這些知識都存到設備里。對于我們國內這些制造企業來說,可能不同的階段、不同的行業會采取不同的路徑,有的企業更像日本一些,有的工廠更像德國一些,但都是條條大路通羅馬。

大家在做的過程中,可能還是內部視角比較多,參照本行業的視角比較多,跳出本行業參照得可能比較少。智能制造影響程度最大的行業不是汽車制造業,它其實是快消品行業,快消品行業更面向客戶。數字化、自動化、智能化更面向客戶,反應要更快,我覺得在做智能化的時候可以有外部視角。

莊立敏:我們公司做的形形色色的案例有很多都是從同業部門學來的,他們也學習我們,我們互相學習。每一次向同行學習、參考都是很好的學習機會,也是我們進步的階梯。我剛剛提了自上而下、自下而上,還有一個問題,我們不斷地在跟行業內、行業外做對標。

談到未來的規劃,我個人覺得沒有特別確定的未來規劃,但是有一點是肯定的,汽車行業從目前來說還沒有那么care消費者和客戶,但是往后走的話,我覺得會像杜總說的向快消品行業方向去走。汽車行業面臨寒冬,大量洗牌,有些不行的會被洗出去,再次起來的時候,這個形態跟之前會有很大的區別。

我們面臨的消費者70后、80后第一輛車已解決,買第二輛車,他們需要找到買它的動因。90后、00后慢慢開始買人生第一輛車,他們對這些產品提出的要求,會通過主機廠客戶傳達到我們這里,會給我們帶來完全不同的思考方式。

現在,確實應該在這樣的寒冬里思考未來的形態會怎樣,所以我們這邊是抱著非常open的心態向各位同業學習,尋找我們最終的一條道路。

張曉勝:我再舉個案例,比如說我們為了降本增效,整個工廠建設目標是不挖地坑,上面不做鋼結構或者少做鋼結構。這有什么好處呢?我們在改造的時候基本上可以實現不停產改造。只有這樣做之后,改造的工作量才能減少,改造量的減少意味著整個投資成本降低,基本上是可移動式的自適應生產線。自適應生產線還有一個特點,用號稱“三明治”方法可以實現高度柔性化,這里邊有一些竅門,我就不細說了。

所以,通過不限制車型和減少改造的工作量,可以實現整個投資的大幅下降,我提出每個車型投資要做到1000萬元以下。目前按照傳統的方法,每個車型投資一個億多,主要花在焊裝和總裝的結構化投資上,不包含工裝設備的投資。

我們同時大量進行預測性維護,基本上可以提前三個月發現設備運行的異常。我們把這些設備裝上各種傳感器,有溫度、電流、熱壓、潤滑、磁場、扭距各種傳感器,每個車間每個專業有幾十類傳感器,,把這些年經常壞的零部件統計上來裝上傳感器,如果提前三個月預測準,工廠不需要建備件庫,利用周末時間稍微有異常恢復一下就可以了。如果能實現這樣的目標,我想整個維修成本會得到很大下降。

還有一個智能排產,用戶的訂單,庫存件的數量等等這些信息都要加到整個的生產計劃里面去,然后排出一個生產計劃的順序或者優先級。耗能大的時候盡量安排在晚班生產,耗能小的盡量安排在白班生產,當然,還需要根據不同的情況做一個比較。如果實在不行,開始再建改造或者新的生產線,這也是從成本方面去考慮的。

王亞中:焊裝車間永遠是四大車間里的產業瓶頸,要做好排產確實有很高的難度。 

孫紅巖:從“提效”角度,剛才提到了我們生產過程之中閉環的管控,這是重新定義人、產品、設備之間的關系。以前可能都是設備出現問題了或者產生廢品了才需要人去調整,但是現在壓鑄工藝參數、機架參數包括平衡角度,再有涂裝噴涂粉末厚度,這些都需要自動化檢測。檢測之后反饋給控制系統去自動調整工藝參數,這樣的話最大限度的減少不良品,減少處理故障的時間,從而能提升效率。這塊,我認為我們是在提效上做得比較好的,也是想大力發展的方向。

另外一個“降本”,從采購角度談一下,整體采購效率包括采購成本對我們的整體制造成本影響很大。我們公司有統一的采購平臺,幾十家基地。 鋁合金是大宗資料采購,一般都是以長江(聯合金屬交易中心)的價格作為依據跟客戶談,但是油漆粉末差距很大。由于整個粉末價格有上漲的趨勢,有很多廠家要找我們漲價,但是我們靠集團性的采購量去跟這些客戶談判,也能保證成本只有很小的波動。

對于未來發展,我們正在摸索,自己現有的想法體現在三方面:

第一,做信息化包括智能化大家都有一個痛點——數據量太大,數據爆炸。每天信息、報表或者反饋數據特別多,開始看的時候覺得特別新鮮,時間長了有可能小問題就不看了,因為沒有時間去看也來不及去看了。回到提效這一塊,設備自己處理的話,你的尺寸可能有異常,你的工藝有異常,設備會主動反饋自己調解,這樣不需要人參與能提升效率。

第二,只接收關鍵的信息,系統處理不了或者需要優化的時候我們再介入,這樣是一個方向,減少以后數據量、人的工作量,避免信息爆炸。目前來看,沒有完完全全達到特別高智能化水平的時候,就已經讓我們感受到數據的壓力了,以后大數據處理和人工智能自動反饋、自動去變化,我覺得是主攻的方向。

大家面對現在或者面對行業的未來可能擔心不知道會怎么樣,因為變化太快了,有可能適應不了,智能化領域,我們怎么做呢?增強我們的自主化。之前我們做信息化系統,跟很多大的IT公司合作,他們幫我們做,來一個團隊幾十人做一些項目,分期去做,做了幾年。但是后來發現,因為我們的產品、技術和客戶需求都在變,要持續對我們系統進行優化,如果那時再找到這個公司,不能說對方不配合,它會反應不及時,造成現場慢慢有些人會有一些情緒不愛用。

所以我們公司不僅要在自己的信息化部門有自己的IT工程師,在前期開發系統或者是做信息化推廣的時候就要介入,一起研發。同時要在現場配備IT工程師,小的改動要完全自己去做,增強自主性,避免以后在發展過程中有這個問題的時候,還要等別的工程師過來幫我們解決。這個是應對信息化和智能化未來變化的一個準備,我們現在也在儲備人才,包括培養自己的IT工程師。

第三,面對未來,我們覺得定制化、個性化需求會越來越多。從整車美觀角度來看,輪轂對一個汽車的外觀效果是有一定影響的,占一定的比例。我們未來想的是可以把上下游的產業串起來,我們的系統以后一定要融入到整車廠系統,跟主機廠聯合,把信息化智能化串聯在一起,實現以后定制化、個性化的需求。

因為未來去定制化一個汽車的時候,有可能不僅車身顏色變,車內功能變,包括內飾等都要變,輪轂也要雕上自己的名字或者特殊的信息。這樣的話,就需要我們的產品是在4S店或者是在客戶選購的時候就可以自主去選擇。 

王亞中:孫總說得非常好。我從消費者角度來考慮,如果說有一個車廠跟我說可以自己定制輪轂,我對于這個品牌的認可度或者購買的傾向性肯定要強非常多。因為輪轂是一個最能彰顯90后、00后個性的元素。孫總說了三個方向,第三個方向把整個C2B下探到供應商,供應商跟主機廠一起幫客戶進行定制化生產。 

俞洋:我們知道客戶的需求是希望我們產出高質量、交付期短的產品。對于我們來說,研發新產品包括建立新生產線的周期得越來越短,也就是怎樣快速建立高質量的生產線,同時更快產出高質量的產品給客戶?

現在我們工廠加入了AR的理念,它會通過前期建模,建模之后,設計新生產線的時候直接佩戴AR眼鏡,把每一站需要什么樣的設備、需要什么樣的功能塊建立起來。之后,我們搭配人工需要多少人,怎么滿足客戶的需求,同樣通過智能AR眼鏡、人工虛擬裝配去達到我們的實物模擬的效果。

在智能工廠做的生產線同時引入其他智能化的概念,比如傳統站與站傳遞是通過傳送帶,現在它們會通過協作機器人做傳遞。未來我們公司主要著手于通過智能化設備取代人工高強度勞動力,通過大數據解決日常煩瑣工作或者短時間無法去分析的問題,主要是從這兩個方向為主導去走下一步。

王亞中:通過大數據幫助我們重要的員工給予決策的輔助,提升我們未來的交付以及研發效率。三個問題都已經問完了,在座的各位從自己的角度做了非常完美的詮釋,謝謝各位。

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